但比尔表示即使组织中能够进行诚实的对话他的团队也发现了六项管理障碍阻碍了从下层到高层的沟通其中包括领导团队的低效。坦率的员工和利益相关者的反馈是发现这些障碍的关键这样它们的改变将为学习和发展创造所需的肥沃土壤。重要的是要避免错误的模式在没有首先识别并开始消除阻碍系统有效性的障碍的情况下投资培训培训和发展应该嵌套在由高级团队驱动的更大的组织变革中。

必须首先改变人们的组织

和管理方式角色责任和关系。帮助个人和团队学习如何通过实时体内辅导来扮演新角色是最有效的下一步干预措施。这使得员工能够在新的角色中变得更加有效并创造动力和准备从他们现在可以实施的知识和技能培训中学习。这些并不是步调一致的事情。不要将培训放 电信电子邮件列表 在最前面比尔说。每种情况都是不同的所以你必须根据具体情况来判断重叠的程度和时间。我们的研究和经验表明我们推荐的顺序可以带来更快速更具成本效益的变革。重要的是要避免错误的模式在没有首先识别并开始消除阻碍系统有效性的障碍的情况下投资培训。由于大型企业由许多子系统组成业务部门全球职能部门区域和运营部门全面的企业计划很少是正确的答案。

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公司转型应被视为逐个单位的

流程每个单位在其子系统的组织发展工作中适时采用培训。这不是一个新问题比尔说训练大劫案的悲剧在于几十年来人们就已经知道了这些缺点。他回顾了世纪年 伊朗 电话号码 代当时他研究的公司竞相提高质量以应对日本构成的竞争威胁。在许多情况下公司聘请了专家来提高质量比尔说。这些专家开展了大量的培训活动并向公司倾注大量培训希望提高质量。我们发现在大多数情况下这些都是错误的开始。经理们看到了质量的重要性但没有认识到在不首先解决其他严重问题的情况下启动培训计划会削弱结果。